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Einleitung

Unsere Kunden sehen sich mit der digitalen Transformation zunehmend großen Herausforderungen gegenüber. Dazu steigen die unternehmerischen Belastungen durch Ressourcenmangel und rasantem technischen Fortschritt. Die Digitalisierung ist nicht mehr aufzuhalten und hat bereits in vielen Bereichen Prozesse verändert. Aus der Erfahrung können wir sagen, dass vor allem KMU sowie Familienbetriebe ihr Potential häufig nicht ausschöpfen. Die Struktur im Unternehmens auf digitale Anwendungen zu stützen erfordert auch Mut und Kreativität. Beides sind Eigenschaften, die oftmals im hektischen Alltag zurückstecken müssen.

Digitale Transformation beschreibt die Verwendung digitaler Technologien in betrieblichen Systemen und Strukturen. Dabei kommen Methoden wie Künstliche Intelligenz, Machine Learning oder Big Data zum Einsatz. Sie benötigen jedoch zunächst eine leistungsstarke IT-Infrastruktur mit Interoperabilität und Schnittstellenkompetenz. Mit der Prozessanalyse lernen Sie die Prozesse im Unternehmen transparent kennen.

Der technologische Fortschritt ist beeindruckend und die Digitalität in Anwendungen und Lösungen nimmt rasant zu. Enterprise-Solutions und Business-Adaptionen sind zunehmend die erste Wahl wenn es um die Optimierung bestehender Abläufe im Unternehmen geht. Innovative Technik und neue Möglichkeiten können die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen beschleunigen.

Mit dem gesicherten Netzwerk aus geeigneten Komponenten, der richtigen Software und individuell angepassten Schnittstellen lassen sich Potenziale aufdecken, die bisher im Unternehmen ungenutzt waren. Durch die kontinuierliche Pflege und Weiterentwicklung der unternehmerischen Prozesse, entstehen regelmäßige Prozessaudits. Mittel- und langfristige Konzepte erlauben die strategische Ausrichtung auf ein digitales Zeitalter und machen Ihr Unternehmen bereit für die digitale Transformation.

Wir unterstützen Sie bei den folgenden Schlüsseldisziplinen:

Digitalisierung

Die Digitalisieurung gehört zu den Innovationsimpulsen des 21. Jahrhunderts und hat schon jetzt für nachhaltige Veränderungen gesorgt. Papiergeführte Prozesse sind aber noch immer in vielen Unternehmen Alltag und nicht selten finden sich hier Abläufe auf Basis von handgeschriebenen Notizen oder Akten. Die digitale Abbildung manueller Prozesse erlaubt die Optimierung und schont gleichzeitig die betrieblichen Ressourcen.

Digitalisierung bedeutet, richtig eingesetzt, zunächst eine Arbeitserleichterung. Aber auch reibunslose Strukturen und verbesserte Kundenkommunikation. Software und neueste Technologien geben vielseitige Möglichkeiten zum abteilungsübergreifenden Einsatz und erlauben die automatische Steuerung von täglich wiederkehrenden Routinen.

Eine agile Digitalisierung beschreibt auch die volle Ausschöpfung des Potenzial, ein Aspekt, bei dem viele Unternehmen hinter ihren Möglichkeiten bleiben. Das kritische Betrachten aller Touchpoints im Unternehmen kann Gelegenheit geben, Abläufe und Systeme aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten.

Sind digitale Schnittstellen interoperabel aufgesetzt, können über automatisierte Programme und einer Machine-to-Machine-Kommunikation zahlreiche Abläufe vereinfacht werden. Häufig sogar ganz ohne die Anschaffung von neuer Hard- oder Software.

Bei der Betreuung unserer Kunden setzen wir daher den Aspekt auf bisher unausgeschöpftes, weil unterkanntes, Potenzial bestehender IT-Infrastruktur. Außerdem beziehen wir abteilungsübergreifend Mitarbeiter in die neuen Prozesse ein, um so die höchstmöglichen Synergien für Ihr Unternehmen zu erreichen.

Digitale Transformation

Längst ist die digitale Transformation eine strategische Unternehmensentscheidung, bei der es kein richtig oder falsch gibt. Neue Technologien erlauben die Umstrukturierung bestehender Organisationen. Prozesse können effizienter ausgestaltet und Fehlerquoten verringert werden. Die Transformation geschieht nicht von Heute auf Morgen. Sie ist ein Prozess, ein Weg, den Unternehmen gehen müssen, wenn Sie am Markt bestehen bleiben wollen.

Das geänderte Nutzerverhalten ist dabei nur ein Aspekt. Innovative Entwicklungen haben auch die Bedürfnisse von Verbrauchern verändert. Unternehmen stehen in einer ganz neuen Art der Verantwortung und nicht selten im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses. Das Management in einem digitalen Unternehmen ist bereit, auf die Veränderungen an Markt einzugehen und Prozesse, da wo nötig, hinsichtlich ihrer Effizienz zu hinterfragen.

Mit LEAN-Maßnahmen lassen sich beispielsweise auf einfachem Weg schon sehr gute Erfolge erzielen. Doch langfristige Verbesserungen benötigen eine bisher unbekannte Form der unternehmerischen Dynamik. Unternehmen sehen sich zunehmend in der Rolle des sozialen Gewissens der Gesellschaft und Verbraucher wie Partner fordern digitale Kommunikationsmöglichkeiten geradezu ein.

Es geht dabei nicht um hohe Budgets, sondern um strategische Antworten auf die drängenden Fragen und Bedürfnisse der Zielgruppe. Das können auch die eigenen Mitarbeiter sowie Bewerber sein, schließlich beeinflusst die digitale Welt auch die Personalkultur in einem Unternehmen.

Wir helfen Ihnen dabei, Ihre Visionen von einem dynamischen, agilen Unternehmen auf digitalen Ebenen abzubilden. Gemeinsam hinterfragen wir kritisch Altes und Bewährtes und implementieren an den entscheidenden Schnittstellen digitale Methoden und Systeme. Angestrebte Veränderungen berücksichtigen wir dabei genauso, wie die schnelllebigen Marktbedingungen Ihrer Branche.

Mithilfe der Visualisierung erfahren Sie, wo genau in Ihrem Unternehmen Schwachstellen liegen und unerkanntes Potenzial brach liegt. Durch digitale Verbesserungen und Neuerungen ist Ihr Unternehmen bereit für die digitale Transformation unserer Zeit.

Was ist ein Geschäftsprozess?

Eine Prozessoptimierung ist nur so gut, wie das Herunterbrechen auf den kleinsten Nenner gelingt. Unsere Analyse setzt also voraus, dass wir den kleinsten Prozessschritt auffinden. Nur so, können wir überhaupt mögliche Fehlerquellen in den einzelnen Schritten ermitteln.

Mit einer Prozessanalyse zerlegen wir systematisch den Prozess in seine Einzelteile und bilden Schwachstellen sowie Verbesserungspotenzial bildlich ab. Die visuelle Darstellung Ihrer betrieblichen Prozesse macht sichtbar, was bisher im Verborgenen lag, aber erhebliche Auswirkungen auf die Abläufe hat.

Das kontinuierliche Analysieren und Optimieren von Prozessen gehört zu den Kernkompetenzen unseres Unternehmens. Verbesserung braucht Veränderung und die Bereitschaft aller im Team, wirklich etwas verändern zu wollen. Lernen Sie Ihre eigenen Prozesse in der Tiefe kennen und lernen Sie Ihr Unternehmen neu kennen.

Mit unserer Expertise versetzen wir Sie in die Lage, mit regelmäßigen Prozessaudits Verbesserungspotenzial aufzudecken. Ihre Mitarbeiter sind dabei wichtige Kernelemente der

Organigramme

Im ersten Schritt sehen wir uns Ihr Organigramm an. Das hilft uns, Sie besser kennenzulernen und so haben wir Ihre genaue Unternehmensstruktur jederzeit zur Hand.

Eine Prozesslandkarte erstellen wir später, wenn Sie eine Übersicht über den Lauf der Prozesse durchs Unternehmen bekommen wollen.

Anlässe und Gründe für eine Prozessanalyse

Nur der Wunsch nach Veränderung, kann Großes bewirken. Folgt dem Wunsch das Handeln, dann sind Sie auf dem richtigen Weg, Prozesse und Abläufe nachhaltig zu optimieren. Meist sind es konkrete Anlässe, die zum Wunsch nach Verbesserung führen. Die häufigsten Gründe sind:

  • Qualitätsmanagementsysteme
  • Softwarekonfiguration
  • Automatisierung /Digitalisierung von Abläufen
  • Erhebungen und Analysen
  • Steigerung von Produktivität
  • Verlust von Marktanteilen
  • Hohe Reklamationsraten
  • Personalmanagement
  • Effizienzsteigerung
  • Kosteneinsparungen
  • Mangelhafte Outputs
  • Strategiewechsel auf der Managementebene
  • Neuausrichtung des Unternehmens oder Bereiche

Nicht immer sind es Kostenersparnisse, wie viele vermuten möchten. Unternehmer sehen sich einer Vielzahl an Herausforderungen gegenüber. Für die Lösung schwerwiegender Störungen sind aber die meisten Unternehmer durchaus bereit. Sie müssen dafür aber die betreffenden Prozesse kennen, analysieren, optimieren. Und ganz wichtig: Für Veränderungen bei den Mitarbeitern, müssen diese in alle Schritte einbezogen werden. Denn es geht nur mit den Mitarbeitern, und nicht gegen sie.

Unser Unternehmen ist darauf spezialisiert, mittel- und langfristige Erfolge bei unseren Kunden zu erreichen. Wir können aufgrund der langjährigen Erfahrung sagen, dass kurzfristige Erfolge zwar schnell sichtbar sind, ihre Wirkung, und damit auch ihre Investition, innerhalb kurzer Zeit wieder verschwindet. Die Anschaffung einer neuen Software allein oder die Einführung einer Checkliste – das wird in komplexen Unternehmensabläufen einfach nicht ausreichen.

Mitarbeiter müssen eingebunden sein, denn sie sollen am Ende des Tages die besprochenen Maßnahmen in ihrer täglichen Arbeit umsetzen. Die Beteiligung an strategischen Entscheidungen fördert nachweislich das Betriebsklima und steigert ihre Effizienz. Die Prozessanalyse zeigt allen Beteiligten spürbar auf, wo Optimierungsbedarf besteht. Durch die fehlende Anordung von “oben” entsteht kein Hierarchiedenken und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zeigt sich in der Motivation.

Vorgehensweise Prozessanalyse

Sie erhalten von uns einen Überblick der im Unternehmen vorgefundenen Prozesse und Abläufe. Es ist wichtig, dass Sie die eigenen Prozesse aus einer höheren Ebene ganzheitlich betrachten. Nur so können Sie, losgelöst vom Alltag und langjähriger Betriebszugehörigkeit, das enorme Potenzial der Prozesse erkennen. Gleichzeitig beschert Ihnen dieser übergeordnete Blick aber auch die Möglichkeit, Schwächen zu erkennen und Probleme im Unternehmensalltag besser zu verstehen.

Ein einheitliches Bild, welches vollständig und korrekt, alle Prozesse abbildet, bildet die Grundlage der Prozessanalyse. Eine detaillierte Prozessdarstellung mit unterschiedlichen Dokumentenarten und verschiedenen Detaillierungsgraden gibt einen allumfassenden Überblick, mit dem es sich arbeiten lässt. Grafische Darstellungen und Prozessanalyse-Charts ergänzen die ersten Schritte.

Diese Vorgehensweise ist ideal dazu geeignet, Arbeitsabläufe und Tätigkeiten in visueller Form aufzuzeigen. Sie bietet aber auch die Möglichkeit, Fehlerquellen zu identifizieren und Schwachstellen beim Namen nennen zu können. Die Gründe für diese Schwachstellen sind individuell und vielseitig. Beispiele dafür sind:

  • Qualitätsversprechen wird nicht eingehalten
  • Verwendung ungeeigneterer Methoden oder Werkzeuge
  • Lange Wartezeiten
  • Kommunikationsmangel
  • Zusammenarbeit mit Schnittstellenkompetenz
  • Veraltete Produktionsanlagen
  • Kapazitätsprobleme
  • Fehlende Softwarelösungen
  • Schulungsbedarf der Mitarbeiter
  • Fehlender Nachwuchs
  • Fachkräftemangel
  • Veränderungen von Preisstrukturen am Markt
  • Politische oder gesellschaftliche Veränderungen und Einflüssen

Mit der Prozessvisualisierung erhalten Sie eine strukturierte und datengeschützte Untersuchung des Ist-Zustandes.

Prozess identifizieren

Liste der Prozesse mit Prozesstitel

Prozesse sind Teil der Organisation, sie werden entweder automatisiert durch Technologie erbracht oder durch Mitarbeiter und ihre Arbeitskraft. Im Rahmen von Problemmanagement werden interne wie externe Schwachstellen aufgedeckt. Prozesse sind deshalb so wichtig, weil sie maßgeblich am Erfolg des Unternehmens beteiligt sind. Stimmen die Prozesse nicht, sind Abläufe gestört und das birgt ein hohes Fehlerpotenzial, was letztendlich zu Unzufriedenheit führt.

Prozesse zerlegen komplexe Tätigkeiten in Teilschritte und eine sachlogische Reihenfolge. Schlüsselprozesse sind anderen Prozessen übergeordnet oder haben ein hohes Potenzial für Qualitätsprobleme. Schlüsselprozesse werden aber stets individuell für jedes Unternehmen identifiziert.

Die Mitarbeiter, die mit den Prozessen am besten vertraut sind, müssen integriert werden. Sie können Teilschritte verständlich erklären, darstellen und ihre Fachkompetenz einbringen.

Prozess aufnehmen

Um einen Prozess aufnehmen zu können, muss zunächst eine Gesamtverantwortung definiert werden. Die Schnittstellen zu externen Dienstleistern sind ebenso Bestandteil dieses Analyseschrittes wie die Identifizierung von Schnittstellen sowie eine zeitliche Reihenfolge. Außerdem muss sichergestellt sein, dass der Prozess in seiner jetzigen Darstellung (andere / neue) Mitarbeiter befähigt, die Aufgaben ohne Nachfragen auszuführen. 

Die Prozessvisualisierung enthält Fließtexte und aktive Formulierungen. Die Prozessschritte sind linear geordnet. In der Regel reichen 15 Prozessschritte für jeden Ablauf aus. Regelfälle werden dokumentiert, während Sonderfälle nicht an dieser Stelle betrachtet werden.

Prozess einheitlich, korrekt und vollständig darstellen

Die Prozessbeschreibung mit Prozessschritten und detaillierten Informationen erlaubt die vollständige Beschreibung eines Ablaufes. Sie enthält Verantwortlichkeiten, Schnittstellen, Beispiele, zeitliche Grenzen, aber auch Einkaufsprozesse oder das Marketing. Prozesse, die der Wertschöpfung dienen, sind für die DIN ISO 9001:2015 von Wichtigkeit. Die Norm gibt konkrete Forderungen an die Unternehmensprozesse vor. Ein einheitlicher Standard erleichtert die Lesbarkeit und erhöht die Akzeptanz in der gesamten Organisation. Als Prozess erfährt dieser Vorgang eine Regelmäßigkeit in Ihrem Unternehmen. Sie greifen häufig in andere funktionale Systeme ein und schließen sich zu Netzwerken zusammen.

Prozess bewerten

Optimierungspotenzial je abteilungsinternen sowie übergreifendem Prozess, schnell umsetzbar (Quick Wins), Umsetzung aufwändiger mit / ohne Kennzahlen.

Eine Erfassungsmethode für alles?

Eine agile Organisation braucht ein hohes Maß an Selbstorganisation und eine größere Übernahme von Verantwortung des Einzelnen. Ein lebendiger Verbesserungsprozess gehört ebenso dazu. Die Prozessimplementierung berücksichtigt alle Sichtweisen und Sachverhalte. 

Um die verschiedensten Akteure in ihren unterschiedlichen Ebenen und den jeweiligen Beteiligungen an einem Prozess auf einen Nenner zu bringen, nutzen wir die Darstellung über das SIPOC-Modell.

Im Rahmen der Analyse von unternehmensinternen Prozessen findet die SIPOC-Methode für Six-Sigma-Projekte und Lean Management häufig Anwendung. Dieses Analysewerkzeug soll einen Überblick beziehungsweise eine Transparenz über den zu bewertenden Prozess schaffen, jedoch nicht allzu sehr ins Detail des Prozesses selbst gehen.

SIPOC ist ein Akronym aus dem Englischen und steht für Supplier – Input – Process – Output – Customer.

Potenzielle Anwendungsgebiete der SIPOC-Methode

  • Erzeugung eines allgemeinen Grundverständnisses zum Einstieg eines KAIZEN-Workshops
  • Gewinnung eines raschen Überblicks mit dem Ziel der Prozessoptimierung
  • Bereits existierende Prozesse können mit der SIPOC-Methode eine wenig aufwändige Dokumentation erhalten
  • Identifizieren essenzieller Beteiligter am Prozess – Wer muss notwendigerweise am nachfolgenden KAIZEN-Workshop teilnehmen?
  • Separate Untersuchung einzelner Prozessschritte, welche Teil der Prozesskette sind

Vorgehensweise der SIPOC-Methode

SIPOC lässt sich der Einfachheit halber am besten in Tabellenform darstellen. Mögliche Varianten sind Excel-Tabellen, Flipcharts, Whiteboards oder die Verwendung von Karten und Post-It’s.

  • Process

Idealerweise beginnt die Analyse mit einer Aufstellung der Prozessschritte. Da die SIPOC-Methode lediglich einen Prozessüberblick schaffen soll, genügen an dieser Stelle 5 bis maximal 7 Schritte. Hilfreich ist zudem der Vermerk der am jeweiligen Schritt beteiligten Person oder Abteilung auf einer Prozesskarte. Somit sind die Verantwortlichkeiten direkt sichtbar. Empfehlenswert bei diesem Schritt ist die Festlegung derjenigen Aktivitäten, welche den Beginn und das Ende des Prozesses kennzeichnen. Alle Beteiligten am Prozess können somit selbstständig feststellen, wann der Prozess beginnt und wann er beendet ist.

  • Input

Dieser Teil des SIPOC enthält sämtliche Eingangsfaktoren, welche zur Durchführung der Prozessschritte notwendig sind. Dazu gehören zum Beispiel Material und Maschinen, aber auch Informationen oder Serviceleistungen.

  • Supplier (Lieferant)

Auflistung, wer die Eingangsfaktoren bereitstellt. Erfolgt das durch interne oder externe Lieferanten? Ist es womöglich ein Ergebnis (Output) eines vorangegangenen Prozessschrittes innerhalb der Prozesskette?

  • Output

Was ist das Resultat des entsprechenden Prozessschrittes? Neben materiellen (vorläufigen) Endprodukten, wie ein Bauteil oder ein Fertigprodukt, können dies ebenso immaterielle Ergebnisse (z. B. Datenverarbeitung, Rechnung) sein.

  • Customer (Kunde)

Wer erhält den Output? Das fertiggestellte (Zwischen-) Produkt benötigt einen Kunden beziehungsweise Abnehmer. An dieser Stelle ist ebenfalls zwischen intern und extern zu unterscheiden.

Nachfolgend ist ein Beispiel für eine komplettierte Tabelle mit Hilfe der SIPOC-Methode:

Vorteile der SIPOC-Methode

Der Hauptvorteil der Anwendung der SIPOC-Methode ist die Auseinandersetzung mit dem Prozess. Die Nutzer dieser Methode sind angehalten die jeweiligen Prozessschritte einzeln durchzudenken. Das schafft Klarheit bei allen Beteiligten. Die Ausarbeitung in Tabellenform erleichtert zudem die Analyse und gibt einen schnellen Überblick. Darüber hinaus bildet SIPOC eine hervorragende Grundlage für eine weiterführende detaillierte Prozessanalyse inklusive Fehlererkennung und deren Ursachen, Leistungskennzahlendefinition zur Bewertung von Prozessen sowie das Identifizieren von Defiziten und Optimierungsmöglichkeiten.

Ein weiterer Vorteil des SIPOC-Modells ist das Einbeziehen der Kunden, unabhängig davon, ob sie interner oder externer Natur sind. Die Kunden benennen explizit ihre Anforderungen und bilden damit den Startpunkt zur Entwicklung und Gestaltung des Prozesses, um alle Erwartungen bestmöglich erfüllen zu können.

Da alle im Prozess involvierte Personen am SIPOC-Modell mitwirken, entsteht ein zusätzliches Gemeinschaftsgefühl. Jede/r kann sich mit einbringen, positiv auf die Ausarbeitung einwirken und gegebenenfalls zusätzliches Verständnis für einzelne Prozessschritte entwickeln, mit dem er/sie sonst nicht unmittelbar in Berührung kommt.

Die gesamte Prozesslandschaft erhält damit ein Werkzeug zur übersichtlichen und logischen Darstellung eines komplexen Ablaufs. Sowohl der Workflow, also auch der Micro-Workflow sind neben den Kernprozessen sichtbar.

Die Beschreibung der einzelnen Prozesselemente und ihrer Stakeholder bietet eine hohe Einprägsamkeit. Die grafische Darstellung erlaubt die unmittelbare visuelle Abstraktion von konflikthaften, ineffizienten oder intransparenten Abläufen in Ihrer Organisationspraxis.

Erweitertes LIPOK-Modell

L = Lieferant (Supplier)

I = Input

P = Prozess

O = Output

K = Kunde (Customer)

Mit dem erweiterten Modell widmen wir uns zunächst dem Kernstück – also dem Prozess, und arbeiten uns von “innen” nach “außen” vor. Hierbei identifizieren wir die wesentlichen Elemente eines gegebenen Prozesses und ermitteln mithilfe der Wertströme die Fehler und Verluste. Die visuelle Darstellung wird ergänzt, und zwar beispielsweise um

  • Betriebswirtschaftliche Kennzahlen
  • Ansätze für Lean-Maßnahmen
  • Prüf- und Messverfahren
  • Stakeholder und Rollenverteilung
  • Standorte und regionale Unterschiede
  • Sicherheitsaspekte
  • Datenqualität
  • Governance
  • Wissenschaftliche Aspekte
  • IT-Infrastrukturen
  •  
  • Methode zur Prozessanalyse: Interviews

    Interviews sind eine gern genutzte Methode zur Prozessanalyse. Diese Methode eignet sich besonders zu Beginn eines Projektes oder als ergänzende Methode zur Vorbereitung eines anschließenden Workshops. Der Vorgesetzte stellt jedem am Prozess beteiligten Mitarbeiter prozessrelevante Fragen und erhält so einen Überblick. Zusätzlich erweitert sich das Blickfeld der Führungskräfte auf andere, am Prozess beteiligte Abteilungen.

    Am besten eignet sich das Interview direkt am jeweiligen Arbeitsplatz zu führen. So kann der befragte Mitarbeiter anhand eines konkreten Fallbeispiels den Prozessablauf demonstrieren. Der Vorteil für den Interviewer ist, dass er aus erster Hand erfährt, wie genau der Prozess aktuell stattfindet. Dabei entsteht oftmals ein besseres Verständnis für gewisse Abläufe und potenzielle Optimierungsmöglichkeiten sind während der Beobachtung und Dokumentation des Prozesses direkt erkennbar.

    Nachteilig an dieser Methode zur Prozessanalyse ist der vergleichsweise hohe Zeitaufwand. Meistens sind die Führungskräfte im Prozessdenken noch nicht geschult, was den Erklärungs- und Demonstrationsbedarf des jeweiligen Prozesses erhöht.

    Fällt die Entscheidung dennoch auf die Interviewmethode zur Analyse der Prozesse, bedarf es einer guten Vorbereitung, einer detaillierten Dokumentation und einer Nachbereitung.

    Die Vorbereitungsphase dient zur Festlegung der zu stellenden Fragen während des Interviews sowie der Zeit, des Orts und des Kreises der zu befragenden Personen. Die Interviewfragen richten sich nach dem Ziel der Prozessanalyse. In den meisten Fällen geht es um eine Optimierung entweder der Arbeitsschritte, der verwendeten Ressourcen oder um eine Reklamation eines Kunden nachzuvollziehen. Die Sortierung der Fragen und deren Beantwortung nach Wichtig- und Dringlichkeit lässt einen Interviewleitfaden entstehen. Dabei sollten die Fragen stets eindeutig und kurz sein.

    Während des Interviews gilt es alle vorformulierten Fragen zu stellen und die Antworten darauf zu notieren. In der Nachbereitungsphase kommt es zur Sichtung der Antworten und potenziellen Schlussfolgerung zum weiteren Vorgehen gemäß der vorher definierten Zielsetzung.

    Vorteile:

    • Mitarbeiter kann/können sich direkt beteiligen
    • Möglichkeit zum Abbau negativer Einstellungen während des Gesprächs
    • Angaben für die künftige Entwicklung können erfragt werden
    • Schnelle Reaktion bei aufkommenden Unklarheiten möglich
  • Nachteile:

    • Qualifizierter Interviewer inklusive Leitfaden ist erforderlich
    • Kostenintensiv und zeitaufwändig
    • Subjektive Angaben zu Mengen und Bearbeitungszeiten

 2. Methode zur Prozessanalyse: Workshops

Als eine hervorragende Methode zur Prozessanalyse eignet sich der Workshop. Ausführende Personen der Prozesse und Prozessbeteiligte haben in einem Workshop die Möglichkeit sich miteinander auszutauschen und darüber zu verständigen, ob die Prozessdarstellung für sie vollständig und korrekt ist. Da alle Workshopteilnehmer für gewöhnlich den thematisierten (Teil-)Prozess kennen, ergeben sich an dieser Stelle sehr oft Potenziale zur Optimierung, die auf fehlende Standardisierung des Ablaufes oder unterschiedlichem Verständnis von Begriffen basieren.

Wichtig bei der Verwendung des Workshops als Prozessanalysemethode ist einerseits die Vorbereitung inklusive Einladung aller prozessbeteiligten Personen und Konkretisierung der Herausforderung. Andererseits sollte die Einbindung aller am Prozess beteiligten Personen gewährleistet sein. Nur so lässt sich das Optimum aus einem Workshop herausholen. Ebenso empfiehlt sich den Workshop moderieren zu lassen. Optimal eignen sich dafür Personen, die nicht unmittelbar mit dem thematisierten Prozess zu tun haben. Somit ist stets ein Blick ‘von außen’ gewahrt.

Eine vollständige Dokumentation inklusive Nachbereitung des Workshops ist ebenfalls unerlässlich. Die Integration der festgelegten Standardisierungen und Prozessabläufe kann somit besser erfolgen. Am besten eignet sich diese Methode bei bestehenden Prozessen. Zur erstmaligen Identifikation des Prozesses sind Workshops nur bedingt geeignet, da meistens kaum bis wenige Informationen darüber vorhanden sind.

Vorteile:

  • Möglichkeit zur Klärung von Differenzen zwischen Abteilungen
  • Rasche Identifikation von Herausforderungen und Problemen
  • Einordnung von Schwachstellen, als Meinung eines Einzelnen oder als allgemeingültige Tatsache

3. Methode zur Prozessanalyse: Fragebogen

Der Einsatz von Fragebögen ist eine Methode zur Prozessanalyse, die sich zur strukturierten Abfrage von Tätigkeiten eignet. Der Einsatz von Fragebögen bringt ein hervorragendes Ergebnis quantitativen Analysen von Vorgängen, Benutzung von IT oder Dokumenten. Die Verwendung der Fragebogenmethode erfolgt häufig erst zu einem recht späten Zeitpunkt der Prozessanalyse (Phase 4), wenn es um die kennzahlenbasierte Optimierung von Prozessen geht.

Von der Identifikation von Prozessen oder Analyse von Prozessschritten mittels Fragebogen ist abzuraten. Einerseits ist die Erstellung und Auswertung der Fragebögen mit einem enormen Zeitaufwand verbunden. Andererseits ist mit der Einschränkung der Fragenauswahl und den begrenzten Antwortmöglichkeiten ein realistisches Bild über den Zustand der Prozessbearbeitung ist kaum möglich. Die Prozessanalyse würde so in ein vorgegebenes Bild gebracht, was eine objektive und allumfassende Betrachtung erschwert.

Vorteile:

  • Aufnahme des Ist-Zustandes erfolgt schnell und parallel
  • Kostengünstige Analysemethode
  • Objektive Antworten durch Sicherung der Anonymität

Nachteile:

  • Potenzielle verstärkte Manipulation durch die Antworten möglich

4. Methode zur Prozessanalyse: Arbeitsplatzanalyse

Eine weitere Methode zur Prozessanalyse nach Six-Sigma ist die Arbeitsplatzanalyse beziehungsweise die Beobachtung. Sie kommt gerne bei externen Beratern zum Einsatz, um sich einen Überblick über die Tätigkeiten zu verschaffen. Diese Methode lässt sich wunderbar mit der Interview-Methode kombinieren. Während das Interview hauptsächlich zur (Erst-)Identifikation von Prozessen findet und folglich eher am Anfang der Prozessanalyse zu finden ist, erfolgt die Analyse des Arbeitsplatzes vorrangig bei bereits bestehenden Prozessen. Die Arbeitsplatzanalyse ist ein großartiges Instrument, um personenbezogen die ganze Vielfalt an regelmäßigen und temporären Aufgaben zu erfassen.

Nachteilig bei dieser Verfahrensweise ist der enorme zeitliche Aufwand in der Vor- und Nachbereitung sowie in der Durchführung. Die Arbeitsplatzanalyse alleinig zur Identifikation oder Dokumentation der Prozesse einzusetzen, ist nicht zu empfehlen.

Vorteile:

  • keine Behinderung des Arbeitsablaufes
  • Bevorzugt bei der Ermittlung von Arbeitsauslastungen und (potenziellen) Fehlerquellen während des Arbeitsablaufs

Nachteile:

    • Erheblicher Zeitaufwand, weil Beobachter stets an seinem Posten bleiben sollte
    • Beobachter bewertet indirekt seine Beobachtungen, was ein teilweise subjektives Ergebnis hervorbringt
  •  
  • Wie detalliert soll die P-Doku sein?